“我认错，我向顾客认错，我向员工认错，也向我自己认错。”在“西贝预制菜风波”发生100天后，西贝创始人贾国龙在接受媒体采访时彻底反思。他表示，如果再选择一次，坚决不硬刚。
2025年9月，网络大V罗永浩在西贝就餐后，在微博中吐槽：“几乎全都是预制菜，还那么贵，实在是太恶心了。”这句话如同导火索，点燃了贾国龙的满腔怒火，也引爆舆论对餐饮业预制菜的关注。
对贾国龙而言，这场突如其来的舆情风暴没有任何“预制脚本”。后面的剧情众所周知，贾国龙开放全国门店后厨直播，结果成了“大型翻车现场”。48小时内，事件迅速升级为一场“全民吃瓜”的商业奇观，也成了西贝企业史上最大的一次品牌灾难。
作为传统型企业家，贾国龙对舆论场并不熟悉，却在情绪牵引中躬身入局，也把自己送上了舆论的“烤架”。回头来看，贾国龙的失误至少有两个方面。
一是他在无意之中，站到了公众的对立面。贾国龙反复解释“预制工艺”与“预制菜”的区别，强调西贝只有“预制工艺”，没有“预制菜”。然而，这与消费者的朴素认知有巨大鸿沟。贾国龙执拗地引用行业标准为自己辩护，不仅没有弥合这一认知鸿沟，反而成为公众发泄情绪的众矢之的。
二是他被情绪牵引，掉进议题设置的陷阱。当“对方辩友”将议题推至“不反对预制菜，推动预制菜透明化，维护消费者知情权”，便已将个体体验升级到公共议题，从而站上道德高地，而贾国龙还在强硬表态“生意我可以不做，但是官司一定要打”。这在一定程度上是意气用事，于事无补。
在舆论场上，话题的定义权至关重要，但一直不在贾国龙手上。他不能完成自证清白的任务，更无法左右舆论走向。他不明白，最重要的是“听懂”消费者的真实诉求，而非固执于行业标准，更不是以个人情绪去对抗公众情绪。
事实胜于雄辩，数据不会说谎。风波前日均营收稳定的西贝，短短三天内日营业额损失扩大至300万元，客流“断崖式减少”，1.7万名员工的生计被推到悬崖边缘。
面对越来越大的压力，这位此前誓要“硬刚到底”的企业家开始自我反思，并做出了关键转变。他承认自己应对舆情的方式有错，要改正，要聚焦顾客需求；承诺做一个透明的西贝，彻底向胖东来学习。
他的转变，体现在三个方面。
一是选择“闭麦”，从舆论场抽身。贾国龙清空多个社交账号，回归门店一线，穿着工服出现在后厨，与员工交流，直接获取一线信息。这种从“台前”到“幕后”的转变，标志着危机应对策略的根本性调整，即从个人化、情绪化的表达转向组织化、务实化的改进。
二是拿出行动，回应消费者诉求。西贝承认“生产工艺与顾客的期望有较大差异”，承诺完成9项整改措施，包括多款菜品改为门店现做等。同时，西贝启动大规模调价，40余道产品降价幅度约20%，并推出代金券活动。12月，西贝更推出“食品安全置顶战略”，给每家门店安装6个摄像头，后厨操作实时直播。对消费者来说，立竿见影的举措、真金白银的实惠比情绪价值更管用。
三是稳定军心，保障员工利益。面对部分门店每天十几通辱骂电话的“网暴”，贾国龙设立“委屈奖”以表安慰；在营收锐减的困境下，明确要求“不允许减排班、不允许裁员”。从9月起，为一线员工平均涨薪500元/月，叠加各项专项津贴，最高可达800元/月。这种“宁亏利润不亏人心”的选择，体现了贾国龙的企业家担当，也让西贝在危机中稳住了团队根基，为后续复苏埋下伏笔。
2025年12月，西贝的自救行动成效渐显，门店再现排队长龙。此时，这个品牌已经走过最艰难的时刻。
从“硬刚舆论”到“用行动说话”，贾国龙完成了从“情绪对抗”到“理性破局”的蜕变。这种蜕变，不是认怂认输，而是拨乱反正。其中的反躬自省、灵活应变、不困于过往争议、不执于固有经验，是企业家敢于承认现实、正视问题的清醒与担当。毕竟，市场才是最终的裁判。
“西贝预制菜风波”不只是一场简单的舆论事件，更是传统企业家在流量时代的生存状态缩影。贾国龙的得失为更多的企业家提供了镜鉴，提醒他们在拥抱互联网时需要保持战略定力，在面对舆情危机时需要更多的克制与智慧。
风暴不曾“预制”，也无法预知。当风暴来临，企业家需要的是基于长期主义的价值观与灵活应变的组织能力，其中包括对消费者的承诺与尊重、对员工的守护与关爱、对商业本质的坚守与回归。
这场风波的真正遗憾在于，它本应成为公众重新认识预制菜，推动预制菜产业健康发展的契机，但目前看来，达成相关共识还是一种奢望，而这份愿景的落地，依旧任重而道远。
这也许才是企业家“贾国龙”们未完成的任务。
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